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內容來自hexun新聞

專訪上海報業集團如何在報業寒冬找到生存之道

第一財經周刊2013年第45期 CBN記者 沈從樂每個人都在尋找未來一個不願意透露姓名的人，在文章裡我們叫他張明，供職於《新民晚報》。這份報紙誕生於1929年，據今已經84年。鄔義，優捷傳媒董事長，他曾經是新華傳媒(600825,股吧)集團副總裁，也是上海中潤廣告公司的創始人和總裁，《新聞晨報》、《申江服務導報》、《新民晚報》、《東方早報(博客,微博)》等諸多報紙的廣告總包商。他參與運營的第一份報紙《申江服務導報》成立於1997年，也就是說，他從事媒體經營工作現在已經有16年的歷史。邱兵，《東方早報》社長。這份報紙在2013年7月迎來創刊10周年。裘新，上海報業集團社長兼黨委書記。上海報業集團成立近2個月。上海報業集團是個什麼樣的機構？這個機構在未來如何運作？它在報業寒冬期是講述一個抱團取暖的故事，還是讓諸多聲名赫赫的報紙重新找到生存之道？上海報業集團從傳聞到掛牌短短不超過一個月，但在此後的2個月裡，這些問題一直被人反復追問。他們在11月4日到10日之間接受瞭我們的采訪，這幾個人平均年齡在46歲左右，他們是上海報業發展的關鍵和中堅人物。我們還不能通過這些采訪勾勒出一個上海報業未來發展的完整的路線圖，我們的故事所能告訴讀者的是他們經歷瞭什麼，他們現在的思考，以及最終呈現給讀者的是如今報業所最缺少的—信心。我們叫他張明張明已經在《新民晚報》工作瞭10幾年。這傢報紙擁有84年歷史，他經歷瞭其中接近1/6的時間。這也是《新民晚報》從最高峰慢慢走向衰落的10幾年。這份創辦於1929年的報紙，曾經在1990年代中期達到過185萬份的日發行量，成為當時中國發行量第二大的報紙。那是它的黃金時期。1992年開始的6年內，《新民晚報》連續3次擴版，首度彩色印刷，甚至將發行做到瞭美國。這些在當時的報界都算是“得風氣之先”。在那個時代，下班回傢取報紙，在燈光下讀《新民晚報》是上海人生活中的重要組成部分—在上海話中它被親昵地稱呼為“夜［yǎ］報”，這是其他報紙都沒有的待遇。在1996年的一次統計中，《新民晚報》當時擁有的讀者數為734萬人，在上海的經常閱讀率高達77%。在晚報當記者也是一份讓人羨慕的工作。1999年，這裡的普通記者月收入都在七八千元左右，勤奮一點的很容易就能過萬。對於當時收入隻有兩三千元錢的媒體同行來說，這是個瞭不起的數字。如果你想要在《新民晚報》上刊登一則廣告，通常得排上好幾個星期的隊。1996年，晚報的廣告銷售收入達到7.3億元，稅前利潤2.4億元，平均一天的廣告收入就有200萬元。想要刊登廣告的企業主經常圍在報社廣告部門口，希望能搶到位置。“晚報的讀者忠誠度是天下第一的。”張明現在依然會把這句話掛在嘴邊，雖然這份報紙在10幾年間已經流失瞭大約100萬的日發行量。讀者老化的流失，不看報紙的人越來越多—如果刨除這些原因，張明還是覺得，《新民晚報》也很難再與當年“飛入尋常百姓傢”的《新民晚報》相提並論瞭。先是一次合並。1998年夏天，文匯新民聯合報業集團(以下簡稱“文新集團”)，將《文匯報》—上海另一份赫赫有名的報紙—與《新民晚報》原先獨立的事業單位建制撤銷，保留兩報報名，分別設立編輯部。這是一次被定義為“強強聯合”的組合。兩傢同樣有厚重歷史和知名度的報紙合並為一個集團，雖然在收入和經營規模上很難稱為“強強”。但整合效應很快顯露出來，當時的新集團甚至有過規定，要求客戶在《新民晚報》投放廣告的同時須在《文匯報》做相應的投放，這使得《文匯報》在1998年年底完成瞭1億元的廣告收入指標，這差不多是《新民晚報》的1/6。雖然獲得瞭支持，但自主性也降低瞭。開始的時候可能還隻是對《文匯報》而言是這樣，再後來，“當時我們就開玩笑說，現在《文匯報》是文新集團的第一車間，《新民晚報》是第二車間，兩傢原來所有的人、財、物都抽到瞭集團，不再是獨立企業，沒有任何自主權。”集團有集團的打法，接下來文新集團又做瞭更多多元化的嘗試。有一段時間你會經常在街上看到掛著“文匯新民”頂燈的出租汽車，它們還投資入股海通證券(600837,股吧)、東方證券、匯添富基金等公司。而在房地產領域，文新集團在上海市中心的多處存量房產也成為收入的一個重要來源，它們擁有市中心的圓明園路、威海路和延安中路及滬太路上的房產，去年還以4.78億的底價在閔行區的七寶拿下瞭一塊2.3萬平方米的地皮。張明覺得有些事情在這10幾年間耽誤瞭。他將那次合並稱為是一次“隨意、沖動”的決定。在晚報內部，至今仍有很多同事對合並保留著反對意見。在他們看來，如果《新民晚報》一直擁有法人地位，也不用背負為照顧兄弟媒體而產生的額外經營壓力，那麼這傢當時手握180萬發行量的報紙，還是能抓住機會去更好地維護和利用它所擁有的巨大讀者群，而不至於現在也同樣變成瞭一個包袱—離包袱可能真不遠瞭，按一位熟悉經營的人士的看法，2012年《新民晚報》收入是3.7億至3.8億之間，它們的盈虧點在3.2億左右。文新集團現在的明星是《東方早報》和《外灘畫報》這些體制更市場化、運營更靈活的新辦媒體。它們的讀者群更年輕，員工也年輕，關鍵是它們沒有《新民晚報》那麼多歷史包袱。這是大約10年前出現的一個辦報繁榮期。在城市日報市場，最典型的變化就是公司人成為瞭一個迅速成長的報紙閱讀群體，他們對信息的需求更為敏感而急切，而他們身上潛在的消費能力也更強大—都市報也就在這個時間裡一下子成長起來，在大多數國內城市中，它們超越晚報，成為發行量和廣告收入都更可觀的報紙。更重要的是，這個繁榮期也讓大傢相信辦報人以及讀者的老化是重大問題，隻要調整好辦報的方向就能解決根本問題。《新民晚報》也試著做瞭一些改變。為瞭爭奪早報市場，《新民晚報》曾嘗試過上下午兩次投遞，以及與《東方早報》捆綁訂閱的發行策略，但很快被認為是一次失敗的嘗試。而在廣告經營出現問題之後，他們也開始用辦活動等多種方式緩解廣告收入的下滑。但經歷瞭幾次試錯，包括後來開辦新民網和文新集團整合旗下媒體推出的集團新聞網站，這些新媒體嘗試都沒能催生替代型產品。晚報市場就像一個遲暮的老人，不斷滑落，成為一個逐漸消失的市場。有數據顯示，早在2002年，全國的147傢晚報中就已經有108傢改為在早晨發行。而與《新民晚報》功能和市場定位相近的《北京晚報》的發行量從2003年最高的150萬份跌到瞭現在的100萬份，《羊城晚報》也從2003年的179萬份下滑到130萬份。十年間的確發生瞭很多變化。在歐美，是報紙迅速下滑，遭遇寒冬；而在中國，則是報紙迅速繁榮，迅速到達頂峰，迅速遭遇寒冬。上海報業集團在這個時候宣佈瞭成立的消息。2013年10月28日，新竹市二胎房屋銀行原有的解放日報報業集團與文匯新民聯合報業集團整合重組，掛牌成立上海報業集團。邱兵1個億。“《東方早報》投資1個億做新媒體”，這是有關《東方早報》的各種傳言和議論中流傳最廣的一個。上海報業集團掛牌成立時，新集團的黨委書記、社長裘新專門提到瞭《東方早報》，“《東方早報》的采編團隊通過自身優質的采編能力，在黃金周期間充分挖掘瞭故事、組織專題，並完全以微博的形式進行傳播，這體現瞭紙媒和新媒體融合的優勢。”他向媒體表示，這是一個符合上海報業集團新媒體發展思路的案例。在掛牌之前的一個月，今年的十·一黃金周期間這傢報紙完成瞭一次127小時的微博直播—報社的記者和編輯在假期裡被派往中國的各處景點，實時在微博上報道各處遊客的密集程度和景點的其他情況。很多人吐槽這個舉動，“這就是《東方早報》傳說中的大動作”、“這就是新媒體”？但1個億的傳言已經得到確認，“可能還不止1個億”，裘新對《第一財經周刊》表示。《東方早報》將迎來一次大變化，上海報業集團將為其引進戰略投資，在《東方早報》的品牌下開設新媒體項目。在目前的計劃中，這個新媒體項目將成為一個時政財經新聞的社區，進行互動式的原創深度報道，《東方早報》將從原有的團隊中抽出將近2/3的人員來參與這個項目。它被認為是上海報業集團的幾傢主要媒體中最適合轉向新媒體業務的報紙之一。這份在晨間發行的都市報在2007年實現瞭盈利，那是它創刊的第五年。在那之後，它的營收表現一直處於上升通道中。邱兵見到《第一財經周刊》記者時感慨瞭一陣“最近長出瞭許多白頭發”，“眼鏡壞瞭一直沒修”，“頭發一個多月沒剪”。這是他在《東方早報》工作的第10年，10年前邱兵出任《東方早報》常務副總編輯時，經常被人戲稱為是“少先隊報”的總編輯。現在他的職位從常務副總編輯變成瞭總編輯，最近他又被任命為社長。“十年前創辦東早的時候也覺得困難，像脫瞭一層皮，但現在可能要來一次脫胎換骨才行。”邱兵說。在創刊的前幾年裡，《東方早報》也走過一些彎路。2003年籌備創刊時，邱兵和他的編輯團隊認為，像美國那樣的“大報”才能承載一份比較嚴肅的報紙內容。這位畢業於復旦大學新聞系、在《文匯報》工作瞭13年的總編輯一直有點理想主義的情結。他在當時思考《東方早報》的定位時，想要區別於普通的都市報讀者，針對一個更精英的人群，做得“有點層次”。因此，當時的《東方早報》模仿《紐約時報》、《華爾街日報(博客,微博)》等主流大報，以對開的大開版形式出現。在當時的上海報紙市場，《新聞晨報》已經發行瞭3年，越來越多的人習慣在進地鐵站之前買一份這種四開的“小報”，在上班的路上瀏覽新聞。而作為一份同樣在晨間出刊的報紙，《東方早報》並不能滿足類似的需求，“在中國，大報都適合辦公室閱讀，不適合移動的環境，所以當時《東方早報》的零售量很小，甚至夠不上一份都市報的基本規模。”邱兵說。這是那個時代的辦報人需要解決的需求。在智能手機還沒有出現的那些年裡，人們早晨上班路上的時間是都市報主要爭奪註意力的市場。如果不能跟上人們節奏越來越快的生活以及對信息的需求，即使想要抓住的是那些更傾向於深度閱讀的讀者，也很難擠開競爭對手打開市場。《東方早報》在2006年10月改版為四開“小報”。在那之後，發行量迅速增長起來，廣告收入也出現瞭連續多年的雙位數遞增，一年後就實現瞭盈利。邱兵也堅持瞭他對內容的要求。改版後，盡管稿件的呈現方式顯得更碎片化瞭，但還是在內容上保持瞭足夠的理性和鮮明的態度。他很慶幸自己堅持瞭對好內容的信仰。這份現在據說發行量在40萬份左右的報紙擁有的核心讀者與邱兵在10年前的設想基本一致，他們以公司人為主體，還包括瞭大學教授以及政府的政策研究人員，邱兵將他們形容為“有態度，有判斷，不喜歡人雲亦雲的人”。這樣的讀者群給《東方早報》直接帶來相對大眾化報紙更為高端的廣告客戶。在他們現在的廣告構成中，房地產廣告占比最大，其次是奢侈品和汽車廣告，這些廣告客戶通常會更偏愛目標讀者群較高的財經類媒體。11月9日恒大亞冠奪冠後，耐克在第二天《東方早報》的頭版投瞭半版廣告—按照邱兵的說法，耐克隻在《東方早報》、《南方都市報》和《新京報》三傢報紙媒體上做瞭投放。有那麼一段時間，邱兵留住瞭這些讀者。2008年開始，《東方早報》陸續推出瞭《上海書評》、《身體》、《藝術評論》和《上海經濟觀察》的等專副刊。他並沒有提出任何商業的要求，“它們提升瞭《東方早報》的品牌形象，這也是一些高端品牌主跟我們合作的原因，因為我們的氣質對它們比較有吸引力。”根據邱兵的瞭解，一些已經不再有定期看報習慣的讀者，還會為瞭這些夾在常規報紙中的專副刊購買《東方早報》。“我總感覺，我們的讀者裡很多人對紙的閱讀至今還很有興趣。他們的年齡並不大，在他們老去之前，市場應該還會存在。”他預計，《東方早報》今年的廣告收入能與去年持平，在剛結束的征訂中，它的訂閱量同比增長瞭10%。《東方早報》抓住瞭那個繁榮期的尾巴，但現在，它也同樣需要面對報業寒冬期的挑戰。接手新媒體項目之後，邱兵在他的iPad裡下載瞭四五十個媒體應用，每天他都會花時間看一遍它們的更新。“以前哪怕是創刊一份報紙，我們對紙媒能采用的工具和路徑還是比較熟悉的。但這次就完全不一樣，我覺得我自己對互聯網的瞭解除瞭微信和微博就沒有瞭。現在要讓我來做新媒體，連互聯網怎麼呈現內容我都沒有底。比起以前我會慌張得多。”邱兵不願意多談新媒體項目的進展，包括商業模式—他目前能想到的也隻有賣廣告。“現在整個社會的心態都很糟糕，其實要談轉型談何容易啊！移動是現在最熱門的，互聯網媒體也都在移動裡做文章，但移動要產生利潤，跟報紙差不多吧，都是鳳毛麟角。”在10月9日出版的《東方早報》頭版上，邱兵用瞭1/4的版面放上瞭下一年的報紙征訂廣告—“紙媒未死，我們邀你讀到地老天荒”。這是邱兵自己寫的廣告詞，那段時間他正在做新媒體項目的策劃方案。“這幾年《東方早報》雖然還有些增長，但速度越來越慢，而成本還在增長，情況不妙。但資訊本身的需求越來越多，隻是大傢看資訊的載體轉移到瞭互聯網上。我是做報紙出身的人，對紙很有感情，所以‘邀你讀到地老天荒’，這是一種良好的願望吧。”到瞭強調地老天荒的地步，總是透著更多的悲涼。報業在10年內出現瞭全球性不可逆的衰落，報人都還期望著有一天讀者會回頭，但10年瞭，沒有誰成功過。最近一次出現令人唏噓的情景是在今年8月，亞馬遜[微博]總裁貝索斯以2.5億美元收購瞭《華盛頓郵報》。過去10年間，該報的發行量從2002年的76.9萬份減少至2012年的47.2萬份。同期，經營業績從2002年實現利潤1.09億美元，到2012年虧損5370萬美元。而在那之前幾天，《紐約時報》公司宣佈將旗下的《波士頓環球報》以7000萬美元的低價出售給波士頓紅襪隊主要所有人約翰-亨利，這個價格與20年前《紐約時報》公司以11億美元將其買入時相差瞭十幾倍。據美國報業協會的數據，隨著廣告客戶和讀者轉向網絡，2007年至2012年間美國紙質報紙廣告收入下滑瞭55%。一些報紙被迫削減成本，有些直接申請破產。《東方早報》也在跟蹤著這些全球報業衰落的消息，每當又發生瞭些什麼不幸的消息，這些關於媒體業的報道都會被放在重要的版面上。這也算是一種準備，至少一直在提醒著他們避免成為自己的報道對象。邱兵花瞭10年做出瞭《東方早報》的品牌，然後就趕上瞭報業遇到整體危機。現在他又要開始重新面對挑戰，並且這個挑戰更艱巨。“《東方早報》現在已經有瞭自己的品牌，將來的生存無非就是報和網這兩個選擇。我們去投資新媒體，不是簡單地轉移一部分人去做一個新產品，它還將是一個融合。我們做的互聯網上也會將東早的氣質和價值轉移上去，同樣也會是嚴肅的有態度的媒體，隻是及時性更高瞭。”邱兵其實沒有他說的那麼慌張，隻是要從頭開始新媒體的項目，又要保證報紙的正常出版，如果用一個詞來說現在的邱兵，更恰當的應該是，奔波。這一切並沒有跳出他10年來一直在奔波的事情—守住目標讀者。鄔義鄔義說他已經10年沒有看報紙瞭，但這並不妨礙他成為上海媒體業在這10年中最重要的角色之一。他在1997年創立瞭中潤廣告公司，開始代理正在籌備中的《申江服務導報》(以下簡稱《申江》)的廣告銷售，這也是當時《解放日報》的系統中第一次嘗試用第三方機構來代理廣告業務。“我最初是給《申江》做報頭設計，之後覺得這份報紙的定位不錯，就跟他們提是不是可以把廣告代理交給我，但他們立即否定瞭。小半年之後，他們突然跑來跟我說，黨委決定瞭用第三方公司做廣告。當時離第一期出版隻有一個月的時間，我手頭上沒人也沒錢，趕忙找瞭一位同事，在解放日報大樓旁邊租瞭一個小辦公室，借瞭好多錢把定金付瞭，馬上開始運營。”鄔義回憶說。《申江服務導報》在創辦第一年獲得瞭1700萬的廣告收入，這使它們實現瞭盈虧平衡。“《申江》當時把經營完全外包給我們，而我們會投入很多去搞不同的活動，以此來拉動消費者、發行量和閱讀率的提升。我們賺100元的時候，最起碼投入瞭50元去做市場活動。”鄔義說，再加上當時上海的生活方式類周報是一個空白市場，《申江》準確地定位瞭年輕白領對生活服務類資訊的需求，“這些本來就存在的需求很快被刺激起來。”用市場活動砸廣告，這也是他後來代理《新聞晨報》的經營業務的思路。《新聞晨報》的前身是1999年復刊的《新聞報》，當時解放日報社旗下的《新聞報》以一報三刊的形式分為晨刊、午刊和晚刊，滾動出版。一年後，由於運營成本過高和內容重復，三報獨立，《新聞晨報》成為解放日報報業集團旗下重點培養的都市報。當時的上海，《新民晚報》如日中天，晨間報紙卻還是一個空白市場。在早高峰的地鐵和公交車上，白領們無所事事地等待著新一天的開始，有的人手裡還拿著前一天的晚報在讀。2000年正式改版推出的《新聞晨報》成為瞭上海第一張在早上6點上攤的報紙，它很快覆蓋瞭公司人的晨間閱讀需求，發行量從6月改版前的7萬份迅速飆升到年底的20萬份，當年從虧損轉為盈利300萬元。三年後，晨報的發行量上升到45萬份，全年利潤超過1億元。鄔義與《新聞晨報》也延續瞭之前《申江服務導報》的廣告代理模式，中潤廣告作為總代理商，負責實現《新聞晨報》每年的廣告額標的，與報社共同承擔廣告經營的風險。與在《申江》的做法一樣，中潤廣告參與瞭《新聞晨報》的市場營銷投入，將它的發行量推至高峰。到2006年，《新聞晨報》成為瞭上海媒體中廣告經營額第一的報紙。鑒於這兩張報紙的廣告業務表現，鄔義很快拿到瞭解放報業集團中更多報紙的廣告代理權。2005年，中潤廣告與解放日報報業集團合資成立瞭中潤解放傳媒有限公司。解放日報報業集團在2008年以傳媒類經營資產認購新華傳媒(600825.SH)股份，成為新華傳媒實際控制方之後，中潤解放也被整合進入上市資產中，由新華傳媒100%控股，鄔義也被任命為新華傳媒的副總裁。隨著中潤廣告作為一傢民營公司的結束，其服務的《申江服務導報》和《新聞晨報》在經營權轉換過程當中遭遇問題。在2009年，它們的廣告刊例收入均出現瞭下滑，而在同一時期，與它們定位類似的《外灘畫報》和《東方早報》的廣告收入卻保持增長。在那之後，《新聞晨報》的風頭開始被《東方早報》搶走。它去年的廣告收入跌幅達到瞭20.1%，今年前10個月的收入也比去年減少瞭7%。對於鄔義來說，中潤廣告使命的結束也意味著中潤式媒體運作方式的結束。“2008年中潤合並進入上市公司之後，它就開始需要追求利潤。我在新華傳媒做瞭3年副總裁，唯一的任務就是收錢，沒有辦法再像以前一樣拿出錢來做市場活動瞭。”鄔義某種意義上被忽略的另一個身份是—一個來自民間的自下而上的報業整合者，在新華傳媒之前，鄔義直接控股或持有股份的公司已經與多傢報紙合作，這其中包括《解放日報》、《新聞晨服》、《申江服務導報》等解放系產品，同時也包括《新民晚報》、《東方早報》等文新系報紙。在新華傳媒之後，鄔義還參與過一次也能夠被稱為是報業整合的行動當中。2008年，新華傳媒與文新集團合資成立瞭上海新民傳媒有限公司，負責《新民晚報》及《文匯報》等文新集團所屬報刊的廣告代理。這背後的目的，是想要將解放和文新的廣告經營整合起來。鄔義參與瞭整套方案的規劃。“當時我們想要統一價格，將不同的報紙分類經營，在定位差異化的基礎上，讓廣告客戶也能夠差異化。但在方案制定的時候，每傢報紙就開始爭論商業利益分配的問題，在整個體制機制上也沒有清晰的規劃，最後這個方案連啟動對廣告主和廣告公司的統一談判都沒有開始執行，就失敗瞭。”“現在紙媒的發行量已經沒有太多的價值瞭，它們留下來的是品牌。廣告主還是希望能夠找到那些具有公信力的平臺，這是紙媒的優勢。但現在紙媒太多，每個人都想要把自己的報紙養活，就會變得很功利。”鄔義擔心的是，如果還是堅持宣傳的需要及輿論控制的需要而不去改變一城多報的現狀，這些報紙會為瞭爭取廣告資源而變得不擇手段。它們可能放松對廣告的審查，或是沒有節制地刊登軟文，甚至將采編與經營混為一談，淪為廣告主的雇傭兵。這是他認同上海報業集團改革的原因。“整合之後會有一些媒體被關停並轉，這能夠削減一部分成本。成本下降之後，至少短期內會比較容易維持傳統媒體的經營，產生利潤，然後再逐步做轉型。”鄔義說。他也相信裘新是最適合做這件事的人選，他們是10幾年前在《申江服務導報》和《新聞晨報》的合作夥伴。“裘新最擅長的是分類管理，去找到每個媒體的定位。當時能把《申江》和《新聞晨報》辦起來，他就是找到瞭一個市場機會點、切入點。”鄔義猜測，在完成第一步關停並轉之後，新集團會將現有的資源都傾斜到幾傢尚且在品牌和經營上都還有競爭力的媒體上，保留這些媒體品牌的公信力。他還提到，“裘新一直都把事情放手給下邊最有活力的人做，他來給你支持，給你空間做事。”“東早、晨報包括《新民晚報》的人對他們報紙的感情都是很深的，也是靠著這樣的激情和對報紙的感情在做事。但感情不能左右所有事情的進程，還是得要足夠好的理念進去。”鄔義說。兩年前，他離開瞭新華傳媒，再次創業成立瞭優捷傳媒。這傢傳媒公司目前代理《申江服務導報》、《悅旅》、《新發現》等媒體的廣告，同時還經營著《魔鏡畫報》、《橄欖餐廳評論》等媒體的品牌和內容經營。“我還是不適應在國企工作。當時媒體受到宣傳部和公司兩端的利潤考核，不得不去做那些容易產生利潤的產業，比如文化地產，我的廣告專業在體系中就變得沒有價值瞭。”在鄔義看來，紙媒並不會輕易死掉。“現在好不容易積累下來這麼多品牌，就看你怎麼去用好它們。”他認為，《新民晚報》讀者老化並不是最大的問題，“如果他們真的能有60萬上海老年人的數據，這其中就會有巨大的機會，比如在線下辦針對老年人的社區活動，通過媒體的篩選給他們推薦好的保健產品，這都是變現的方法。關鍵是你要在乎你的受眾，你得敢去做。”現在還來得及，“它們畢竟是國傢媒體，足夠應付轉型期需要的投入。不像民營公司，要是熬不過最初的培養期，說死就死瞭。”現在的鄔義還是有一點失落。裘新“現在難就難在，我們沒有成功的范例，全部都得靠自己瞭。”裘新的辦公室位於上海漕溪北路中金國際廣場，樓門外掛著很官氣的上海報業集團的簇新牌子。在他的辦公室裡，墻角的衣架上掛著10幾件外套，書架上有些書還打著包，辦公桌之外還有一張小會議桌，上面散放著幾罐餅幹，很凌亂。裘新在采訪過程中一根接一根地抽煙，時不時地會說出幾個類似“高端大氣上檔次”、“小夥伴們現在都很迷茫”的網絡流行語，他還始終保持著對流行文化的敏感度，但他所談論的話題並不輕松。這是裘新上任之後的第12天。10月28日，在上海報業集團掛牌宣佈當天，裘新被任命為新集團的黨委書記兼社長。據稱上海市委書記韓正在征詢瞭好多人的意見之後，最終確認瞭裘新是這個位置的不二人選。按照此前的媒體報道，裘新也是在今年9月中旬才第一次聽說上海報業集團的計劃。他在中秋節的晚上接到上海市委宣傳部主要領導的電話，通知他加入一個“六人小組”，參與上海報業改革方案的籌劃。當時，他還是上海廣播電視臺的臺長。在裘新的履歷中，他曾經在上海解放、文新和文廣三大傳媒集團中分別擔任過最高級別的管理者，2011年還曾出任中共上海市委宣傳部副部長、中共上海市委對外宣傳辦公室主任、上海市人民政府新聞辦公室主任。而在更早的時候，他還曾經是《申江服務導報》的首任主編和《新聞報》總編輯。當年鄔義是他的經營搭檔，他們將這兩份報紙做成瞭上海最賺錢的生活類周報和都市報。裘新現在思考的問題是，要是報業就在他這一代人手中不行瞭該怎麼辦？上海報業集團成立後，裘新就成為瞭這個問題的焦點，無論領導、下屬或是同行，幾乎所有人都在問他一個同樣的問題：“接下來該怎麼辦？”人們猜測最多的是，在已經宣佈的對新集團現有媒體中的一部分進行“關停並轉”的措施中，將有哪些媒體會“犧牲”。而另一種傳聞則是，新集團已有的地產資源將成為與媒體並列的主營業務，這些位於市中心地段的辦公業務將用於出租，報社則搬去遠郊。裘新的態度很溫和。他給新集團安排瞭一個多月的調研，要求他的團隊和第三方咨詢公司一起，對集團現有媒體和資產進行細致梳理。他並不急於去否定或者證實什麼，而是把人們的預期拉到更遠一些的時候。“我們現在面對的是一個系統性風險。”裘新很清楚的是，他現在真正要面對的問題應當是調整好心態，即使真的沒能夠力挽狂瀾，也要坦然面對。當然，他還是希望能力挽狂瀾。而這裡面的關鍵是，上海報業能不能用新機制產生更好的產品。在國內現有的報業集團中，浙報傳媒(600633,股吧)是一個經常被提到的案例。這傢以《浙江日報》為主報的傳媒集團在2000年成立之初就開始涉足投資領域，先後成立瞭幾隻PE、VC級別的基金，投資瞭華數傳媒(000156,股吧)、財新傳媒等媒體，並涉足房地產領域的投資。去年4月，浙報傳媒又宣佈以35億元從盛大手中收購遊戲公司邊峰與浩方。但在裘新看來，浙報傳媒的動作都還屬於資本運作，未來考驗這傢傳媒公司的還是產生好產品的能力。“十幾年前文新集團投資過一些金融產品，但這並不能成為一傢傳媒公司特有的資產。中國傳媒業倒是在地產上有些優勢，它能夠依靠自己的無形資產去變現，以相對較低的價格拿到土地，但這種方式是一次性的，而且因為拿來之後隻能出租，它的變現能力也很差。”裘新也思考過那些傳言能夠實現的可能性，但結果讓他失望，“當你的產品本身不能支撐自身生存和運轉的話，那就要問一句，它是否還有存在的必要瞭。”“我還是做一個有理想的現實主義者比較靠譜一點。所以對我們來講，1到3年內的事情可能比3到5年內的事情更加重要一些。”“我們在1997年創辦《申江》的時候，北京的《精品購物指南》已經開始流行起來瞭，2000年《新聞晨報》創刊的時候，《北京青年報》、《成都商報》、《華西都市報》都是都市報成功的先例。包括那時候我們還一直在追趕美國的西方大報，希望跟它們之間的差距能夠在有生之年縮短。但現在，我們突然跟美國報業處在瞭同一起跑線上，這不是我們追上去的，而是大傢遇到瞭同一堵墻，沒誰能翻過去。”現在，裘新被放在瞭“同一堵墻”面前，他說，那些在5年前能看到未來的人，都能算得上是先知，現在大傢都看到瞭未來，預知已經變成瞭已知。但沒有人能想出來這個題如何來破。裘新說他接下來有三個使命。首先是所有人都在盯著的那件事—通過報業集團的合並，做資源重組，通過資產運作產生的收益來彌補媒體主業。接下來，他還要解決人的問題。“現在平面媒體的整個精神狀態還有潛力。很多人拿大說事，把現在的問題歸結為行業的問題。但其實他們感到迷茫，覺得前無出路最後都還是能力的問題—我們並不缺那些僅僅能夠寫個通順文章的人。問題是，現在到瞭真正要做事的時候，能夠用上的人一個手就能數過來。”對於裘新來說，這第二個問題是最大的問題。“現在新集團一共四千多號人，其中采編有八九百人。如果純粹是個投資者的話，我就砸個4億下去把這些人全部遣散，留下能幹事情的三五百人，也許真能做出一些什麼來。但我們不能這麼幹。”“如果放開去幹的話，勝算能有70%到80%。”其命維新“報紙的讀者構成不同，對新形勢的抗壓能力也不一樣。《新民晚報》的讀者忠誠度是天下第一的，他們不會因為你新媒體的發展拋棄這份報紙。”在張明和他的同事的交流中，他們也互相安慰著，“上海的老年人越來越多，《新民晚報》會越來越好的。”鄔義也相信現在還算是一個不錯的時機。“傳統媒體的優勢還沒有喪失殆盡，如果整合得好的話，不能說增長，至少維持一部分，一部分關掉，這些預算轉到更好的媒體上。”裘新則已經把探索未來可能性的任務先交給瞭邱兵。“《東方早報》的團隊是一支足夠聰明、能幹和敬業的團隊，他們如果能夠在新媒體有一片天地的話，這個項目的啟發性還是會有普遍意義的—如果做成瞭，其他媒體再做不好就是能力問題。”“要轉型新媒體，我們唯一拿手的就是對新聞媒體專業的素養。現在的門戶網站和媒體網站都沒有把大力氣投入到原創中，所以要說競爭，很難。我們還是想用最傳統的積淀來參與新興領域的競爭，強調內容為王。”讓邱兵感到自信的是，他們在傳統上的積累將是《東方早報》新媒體項目的核心優勢。在他更詳細的計劃中，原來《東方早報》紙質版上偏碎片式的新聞將被剔除，轉移到網絡上，然後在紙質版上推出更多的偏深度報道、解釋性報道的長文章。這也許確實能夠引起廣告主們的興趣。“現在很多報紙提供的新媒體平臺往往還沒法作為一個有效的廣告平臺去賣廣告。很多時候，我們是跟他們的傳統版本一起買套裝廣告，新媒體的部分是送的。”媒介購買公司實力傳播大中華區首席執行官鄭香霖說，“如果要能將這些新媒體作為一個獨立的數字平臺去考量，你就要讓內容利用數字平臺互動起來，或者能夠給到廣告客戶直接產出購買的方式，你得有獨特的賣點。”1929年，美國爆發經濟危機，已經創辦瞭《時代》周刊的美國人亨利·盧斯正在籌辦《財富》雜志，他希望通過刊登經濟研究文章，去向世人揭示商業在社會生活中的核心角色。這一年也是《新民報》誕生的年份。這個名字來源於孫中山的《民報》，也取自《詩經》“大雅”篇的作育新民之意。在“大雅”的首篇《文王》中，有“周雖舊邦，其命維新”詩句。84年後，這也再度成為裘新的使命，“現在還沒有到可以言之鑿鑿說媒體未來一定會怎麼樣的時候。並且即使是到瞭這個時候，不管結果怎樣，都會有我們某個人的烙印在上面。我的使命感也就是這個瞭。”這是裘新所說的第三個使命，無論結果如何，無論報紙是否真的會在這一代人手上消失，他和“他的小夥伴們”都得要完成這個使命。

新聞來源http://news.hexun.com/2013-12-20/160760063.html

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